按并購雙方所處的產業分類

橫向并購

并購方與被并購方處于同一產業

縱向并購

前向并購

沿著產品實體流動方向發生的并購，如生產企業并購銷售商

后向并購

沿著產品實體流動的反向發生的并購，如加工企業并購原料供應商

多元化并購

處于不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購

按被并購方的態度分類

友善并購

并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購

敵意并購

并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業的一類并購

按并購方的身份分類

產業資本并購

并購方為非金融企業

金融資本并購

并購方為投資銀行或非銀行金融機構

按收購資金來源分類

杠桿收購

收購方的主體資金來源是對外負債

非杠桿收購

收購方的主體資金來源是自有資金

并購決策不當

企業在并購行為正式實施之前就決策不當。由于在并購活動開始前沒有對被并購企業進行詳盡地調查與分析，高估目標企業的吸引力和自己對其管控能力，高估并購的潛在經濟效益等不適當的決策導致并購失敗

例如，中鋁收購力拓9%股份后的巨額虧損、湖南華菱收購FMG后的原料供應問題等都是事前未做好盡職調查工作導致的嚴重后果。再如，2006年中信泰富斥巨資開建澳洲磁鐵礦項目，資源量為20億噸，設計年產量2500萬噸，原計劃投資42億美元。由于事先沒有做調研，開工之后才發現其工程規模之大、系統之復雜遠遠超出最初的預期，導致投資預算增加至52億美元，投產日期被迫一再推遲

并購后不能很好地進行企業整合

企業并購后對于被并購企業與自己無法做到很好地整合，比如在戰略、組織、規章制度、業務和企業文化等方面的整合出現重重障礙，尤其是在企業文化的認同與整合上出現較大的困難，導致一系列的整合行為失敗，也會最終導致企業的并購行為失敗

例如，從進入秘魯鐵礦開始，首鋼就被各種名目的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處于“半死不活”的狀態。每年三四月份，秘魯鐵礦公司都要集中精力應對礦業工會的強勢。每次費盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅

支付過高的并購溢價

并購溢價是指并購企業支付的并購價格高于被并購企業價值的差額。由于對并購后協同效應過于樂觀而導致支付過高的并購溢價，給企業造成了極大的財務壓力，同時將未來可能產生的潛在收益提前侵蝕掉了，并購注定失敗

例如，1992年，秘魯政府決定把長期虧損的國營企業秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國際招標中，首鋼以1.2億美元投得該標，收購了秘魯鐵礦公司98.4%的股份。由于前期調研不足，首鋼對秘魯政府的意愿并不清楚，對參與投標的其他幾個競爭對手也不了解，在投標中一下子就開出了1.2億美元的高價。事后他們才知道，這個價格遠遠高出秘魯政府的標底，也大大高出其他對手的出價。這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。以后很多年中，首鋼秘鐵長期存在貸款規模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財務費用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務的本息后，始終難以擺脫虧損的困境

跨國并購面臨政治風險

中國企業在跨國并購中，面臨的最大外部風險就是東道國的政治風險以及法律風險。政治風險主要是指東道國的政局穩定性、政策連續性等發生變化，從而造成投資環境的變化而產生的風險

例如，2005年6月23日，中海油宣布以要約價185億美元收購美國第九大石油公司優尼科石油公司。2005年6月30日，在美國眾議院一項議案中，宣稱“如果成功收購尤尼科，中海油將可能采取威脅到美國國家安全的行動”。該議案是以398票對15票的懸殊差距而獲通過的。中海油的巨大努力因所謂的“國家安全”問題而付諸東流，導致并購失敗